El lean manufacturing (también conocido como ‘producción apretada’, ‘manufactura esbelta’, ‘producción limpia’ o ‘producción sin desperdicios’) es un modelo de gestión que se enfoca en minimizar las pérdidas de los sistemas de manufactura al mismo tiempo que maximiza la creación de valor para el cliente final. Para ello utiliza la mínima cantidad de recursos, es decir, los estrictamente necesarios para el crecimiento.
La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados:
Eliminando el despilfarro se mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el coste. Las herramientas lean (en inglés, ‘ágil’, ‘esbelto’ o ‘sin grasa’) incluyen procesos continuos de análisis (llamadas kaizen en japonés), producción pull (‘disuasión e incentivo’, en el sentido del término japonés kanban), y elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka yoke, en japonés), con la filosofía del Monozukuri (‘hacer las cosas bien’, en japonés), todo desde el genba japonés o área de valor.
Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto.
Los principios clave del lean manufacturing son:
En resumen, lean manufacturing es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
El lean manufacturing es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofía de gestión kaizen de mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos involucrando al trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.
Esta metodología de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida en Japón por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937, Ohno observó que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la estadounidense. Después de la guerra, Ohno visitó Estados Unidos, donde estudió los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el énfasis excesivo que los estadounidenses ponían en la producción en masa de grandes volúmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el país más rico de la posguerra. Cuando visitó los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno encontró en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor. La palabra japonesa muda significa ‘desperdicio’ y se refiere en específico, a cualquier actividad humana que consume recursos y no crea valor.
El término lean manufacturing se empieza a utilizar cuando los días dorados de la fabricación de automóviles en masa en los EE. UU terminan en 1976 a consecuencia de la bancarrota de Chrysler y las pérdidas de dinero de GM y Ford. También influyó en esta situación la segunda crisis del petróleo que llevó a la producción de automóviles de Estados Unidos a bajar 22% su producción y el interés por las técnicas de fabricación japonesas. En particular, el sistema de producción de Toyota, que llevó a la publicación de dos artículos en 1977: uno de Sugimori en el Journal of production research y el otro de Ashburn en el American Machinist. Estos artículos plantearon preocupaciones en empresas automotrices de Estados Unidos y Europa. Sin embargo, fue una transmisión de NBC-TV de la productora Claire Crawford-Mason en 1980, titulada "Si Japón puede, ¿por qué no podemos?". Esto provocó una revolución de calidad que condujo al programa de investigación IMVP de cinco años y cinco millones de dólares. Posteriormente, esta investigación fue conocida como la investigación de JP Womack que le llevó a publicar el libro "La máquina que cambió el mundo", donde aparece por primera vez el término lean manufacturing.
El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de manufactura está relacionado con la utilización del activity-based costing (generación de costes basado en la actividad) el cual ―de acuerdo a su versión original― busca relacionar los costes con todos los valores que el cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve para implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías reducir sus costes, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. El propósito del lean manufacturing es serle útil a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora continua.
Planteamientos posteriores han logrado crear derivaciones que van adquiriendo popularidad en el mundo industrial, llegando a desarrollar herramientas como Seis Sigma, TPM, JIT y otras que se implementan como parte de proyectos de lean manufacturing o incluso como herramientas individuales. Las organizaciones más avanzadas logran tener sistemas propios de producción, los cuales se basan en su propia cultura e idiosincrasia. Ejemplos de ellos son los sistemas basados en monozukuri que están en auge. Se basan en implementaciones paso a paso de acuerdo a la madurez de la organización, teniendo como base la disciplina y la formación de la base de la pirámide. Ejemplos de ellos son el sistema de producción de la automotriz francesa Renault y de la japonesa Nissan, que al unirse llegaron a un sistema propio que lo denominaron APW. Así mismo, en otras organizaciones basan la construcción de su propio sistema en sistemas genéricos como monozukuri-genba, que incluye el lean manufacturing dentro de su nivel 4 de madurez.
Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza, además de aumentar la motivación del personal.
La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5S por provenir de los términos japoneses:
Es necesario retirar en las áreas de trabajo y administrativas los elementos innecesarios para la operación. Estos artículos se colocan en un lugar de almacenamiento transitorio en donde, a su vez, se seleccionan los que son utilizables para otra operación y se desechan o descartan los que se consideran inútiles, liberando espacios y eliminando herramientas obsoletas.
"Un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio". A los elementos que no se retiraron y que se consideran necesarios se les asigna un lugar delimitando su espacio de almacenamiento, visualización, y utilización. Esto se hace marcando áreas señalizadas con líneas, siluetas, poniendo etiquetas, letreros, o utilizando muebles modulares, estantes, etc. Ordenar de esta manera otorga grandes beneficios tanto para el trabajador como para la organización.
La limpieza sistematizada como parte del trabajo diario permite a su vez la inspección y la identificación de problemas de averías, desgaste, escapes o de cualquier tipo de defecto (FUGUAI). Permite un mantenimiento regular que hace más seguro el ambiente de trabajo al disminuir los riesgos que causa la suciedad. Se pueden realizar acciones concretas que reduzcan o eliminen las causas primarias de contaminación, brindando como en el caso anterior beneficios directos al trabajador en su salud y seguridad así como a la organización en sí.
Mantener los estados de limpieza y organización utilizando los pasos anteriores. Esta etapa se puede decir que es la etapa de aplicación. Con la estandarización mantendremos permanentemente un entorno productivo e impecable, recordando los 3 principios siguientes:
Esta etapa es la que permite que todos los pasos anteriores se cumplan paso a paso de forma permanente, y que no se rompan los procedimientos.
Determina que el ambiente sea de calidad. Es decir, que en el ambiente se puedan llevar a cabo tanto pruebas de calidad exitosas como que el producto cuente con la calidad requerida.
Lograr una mayor eficiencia, uniformidad y formalidad.
Lograr la eliminación de despilfarro en diferentes áreas e incrementar la mejora de condiciones de higiene, seguridad y salud ocupacional, también es la plataforma para desarrollar cualquier sistema de producción enfocado a la satisfacción del cliente, cuidado del medio ambiente y desarrollo integral del personal operacional.
Se puede argumentar que las 5S son fundamentales para los rubros mencionados, es necesario mencionar las 5S que van relacionadas con los integrantes de los grupos que tienen la intención de ejecutar las "S" enfocadas al área de trabajo (organización, orden y limpieza), a la empresa (coordinación y estandarización), estas 5S son:
Estas 5S se enfocan al trabajador y permite una mayor integración y participación del personal y el área directiva.
A medida que se utilicen herramientas y técnicas de lean manufacturing, se comprobará la eliminación de ocho tipos de desperdicio:
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